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Esta semana eu estava conversando com meu ex-professor, do intensivo de marketing da ESPM, e este assunto do “Paradoxo da Escolha” veio à tona. Foi aí que tive a idéia de escrever uma resenha e um especial sobre este assunto aqui no Visão de Marketing. Aproveite o especial! Aguardo seu comentário.

Publicado em 2004, o livro “The Paradox of Choice: why more is less” (O Paradoxo da Escolha: porque mais é menos) de Barry Scwartz é um “must-read”, principalmente para quem trabalha com marketing, administração e inteligência de mercado. O autor é um psicólogo, professor de Teoria Social e Ação Social da Swarthmore College, na Pennsyvania, EUA. Ele estuda um dos grandes mistérios da vida moderna: por que nas sociedades onde há liberdade e uma variedade de opções de escolha nunca antes vistas (tanto em termos pessoais, quanto profissionais e materiais) - os indivíduos não se sentem mais felizes. Ao contrário, o número de pessoas com transtornos de ansiedade e depressão cresce a cada dia. De acordo com a sabedoria popular, quanto mais opções de escolha temos, mas oportunidades para exercer nossa liberdade e maiores são as chances de sermos felizes. Será? Barry Schwartz defende justamente o contrário. Segundo ele, é essa abundância de opções de escolha que há na sociedade moderna que está nos tornando cada fez mais infelizes (e ansiosos).

O psicólogo argumenta que a infinidade de opções de escolha com que nos deparamos todos os dias é paralisadora e está exaurindo a psique humana. Pense por exemplo, no número de escolhas que você é obrigado a fazer todos os dias desde que acorda de manhã. Na hora de escolher que café comprar, que tipo de leite, qual das centenas de opções de pão… Qual das centenas de opções de sabonete escolher na prateleira do supermercado. O que dizer então das opções de shampoo (aqui um caso à parte, já que a indústria do shampoo precisa continuamente produzir novos produtos e embalagens - Alguém lembra do mito que até hoje vigora para muitas mulheres de que ‘lavar o cabelo todo o dia com o mesmo shampoo vicia’? É um mito ainda e ignorá-lo traria muito prejuízo para a indústria. Está aí um bom assunto para um próximo post!), pois bem e o que dizer então das opções de desodorante? Antitranspirante? Em roll-on? Em creme? Aerosol? Com ou sem perfume? Do tipo que branqueia axilas ou aquele que as hidrata?

Enfim, as escolhas de consumo mais simples do dia-dia acabam se tornando uma tortura. Na abundância de opções passamos a vida questionando nossas escolhas. Desde relacionadas com o tipo de café que compramos até com o tipo de profissão que escolhemos, de cidade, de relacionamentos… Lembra até um continho do livro “Dois Palitos”: “e se eu fizesse, e se eu fosse, e se eu, e se… morreu na hipótese”

Escolher, hoje em dia, demanda uma energia muito grande, nos deixa exaustos. Questionamos nossas escolhas até antes mesmo de nos decidirmos, de experimentá-las. E passamos a acreditar que nossos fracassos são sempre culpa de escolhas erradas que fizemos. Que “se” tivéssemos escolhido outra opção isso não aconteceria. Ou seja, a abundância de escolhas fragiliza a felicidade. E tende a pior, já que se analisarmos que a tecnologia e os processos estão cada vez mais fáceis de copiar, a tendência é que tenhamos produtos cada vez mais semelhantes em algumas áreas.

O paradoxo, então, é que pensamos que queremos mais escolhas, mas quanto mais opções temos menos satisfeitos ficamos.

Segundo Schwartz, quatro são as possíveis razões para a nossa insatisfação com relação ao grande número de opções:

1) O custo da oportunidade. Ao fazermos uma escolha baseada em um grande número de opções precisamos abrir mão de todas as outras. Analisando apenas duas opções, por exemplo, podemos determinar mais facilmente (e rapidamente - tempo é dinheiro!) os prós e contras de cada uma. Mesmo assim, você percebe que escolhendo uma, você estará invariavelmente perdendo alguma coisa que a outra não possui. É o chamado custo de oportunidade: quanto mais alternativas você considera, maiores os custos de oportunidade de uma decisão.

2) Arrependimento. O ato de não escolher é, por si só, uma escolha. Portanto, não nos arrependemos somente do que escolhemos, mas também do que deixamos de escolher. Assim, um infinito número de possibilidades diminui o prazer das escolhas.

3) Capacidade de adaptação. E se a escolha que parecia a mais sensata até ontem, hoje nos mostra ser o pior que poderíamos ter escolhido?

4) O peso da comparação. Como estamos nos comparando o tempo todo com as outras pessoas, acabamos concluindo que a grama do vizinho é sempre mais verde.

Schwartz divide os consumidores em maximizadores e satisfazedores. Os maximizadores buscam a qualquer custo a opção mais vantajosa sempre – vasculham todas as lojas em busca da meia com o melhor custo/benefício. Os satisfazedores, por outro lado, assim que encontram a opção que lhes pareça a melhor, param de procurar. Advinha qual dos grupos tende a ser menos felizes com as decisões? Os maximizadores, claro!
E a relação disso com o marketing?
No livro há uma série de pesquisas relatadas sobre as experiências de compra e o comportamento do consumidor diante das opções. Numa das pesquisas, foram apresentadas em uma mesa uma variedade enorme de geléias, enquanto que na outra mesa, apenas 6 opções eram oferecidas. Embora a mesa com o maior número de opções também tivesse tido o maior número de experimentação, as vendas foram maiores na mesa com apenas 6 opções expostas.

Ou seja, o consumidor não quer mais gastar tanta energia na experiência da escolha. E ainda voltar para casa questionando se não teria sido melhor ter escolhido outra opção. Ofereça opções sim, mas em um número que não deixe o deixe perdido, que não o exauste no processo de escolha, que facilite o processo de escolha!

Quer ver um outro exemplo?
Com tanta opção disponível emerge a geração “Trialist“. O nome já diz tudo, bem de “try” (tentar, experimentar, em inglês) que é formada por consumidores que querem experimentar todas as novidades possíveis (”em dúvida, leve todos”).

Isso fica mais visível se imaginarmos que os jovens estão transitando em um número maior de tribos e conseqüentemente, experimentando produtos de várias tribos diferentes.

Um exemplo interessante de uma empresas que está adaptando seus produtos a esse perfil de consumidor é o da Pizza Hut na Inglaterra, onde as pizzas podem conter até quatro sabores diferentes. Experimentando mais, de uma única vez, permite também que o consumidor possa, na próxima experiência de compra, escolher de maneira mais rápida e fácil, com menos gasto de energia e stress. Afinal, o consumidor já tem muitas coisas com o que se preocupar.

Se você ainda não definiu as estratégias de comunicação e marketing para sua empresa, sinta-se à vontade para entrar em contato comigo!

O que são cenários?
Cenários são ferramentas que podem nos ajudar a reconhecer mudanças e a nos preparar para elas. O planejamento por cenários diz respeito a fazer escolhas, hoje, com uma compreensão sobre o que pode acontecer com elas no futuro. O nome deriva do termo teatral “cenário”, o roteiro para uma peça de teatro ou filme.

Quando o estudo de cenários surgiu?
O estudo de cenários foi usado pela primeira vez logo após a segunda guerra mundial, como um método de planejamento militar. Nos anos 1960, Herman Kahn, da força aérea, aprimorou os cenários como ferramenta para uso comercial. Eles atingiram uma nova dimensão no início da década de 1970, com o trabalho de Pierre Wack, na época um planejador da Royal Dutch/Shell que, com seu Grupo de Planejamento, estava procurando eventos que pudessem afetar o preço do petróleo. Pierre Wack é um dos fundadores da GBN Global Business Network.

Como criar cenários?
De acordo com o livro, o objetivo de criar cenários não é escolher o cenário mais provável e desenvolver estratégias para ele, mas sim, tomar decisões que sejam plausíveis para todos os cenários. Uma vez que, no mundo de incertezas e mudanças em que vivemos, o cenário que pode ser o mais provável hoje pode não ser mais amanhã. Além disso, na realidade, o futuro pode vir a ter características de vários cenários, o que já foi várias vezes comprovado em estudos realizados por Pierre na Shell e em outras empresas.
Assim, em uma empresa os cenários devem ser criados para ajudar as pessoas a aprender como agir em determinadas situações. Isso deve ser feito em conjunto com os colaboradores da empresa para que eles estejam preparados quando os cenários surgirem. A visão de longo prazo tem, portanto, a vantagem adicional de implantar na empresa um cultura de permanente reflexão e aprendizado.
Logicamente, conhecimentos sobre política, tecnologia, economia, sociedade, ambiente (e como eles se relacionam) é muito importante para a criação de cenários. É preciso, portanto, buscar as forças motrizes críticas que influenciam o resultado dos eventos. Ou seja, buscar quais fatores na sociedade, na tecnologia, economia, política e ambiente são críticos para o seu negócio.

Exemplos de forças motrizes:
Para uma editora, por exemplo, a diminuição das florestas (influência ambiental) causará um aumento no preço do papel. Por parte da sociedade, a percepção de uma crise de desmatamento, poderia levar a uma pressão para um aproveitamento mais eficiente do papel. Assim, editores de visão poderiam promover o ambientalismo por questões de interesse próprio.

ATENÇÃO: Treine a si mesmo para reconhecer enredos:
“Imagine que está tentando escrever um cenário para a sua empresa, ou para você mesmo, ou para seu país, dez anos atrás. Qual teria sido o cenário correto, qual teria sido o enredo, onde estavam as forças motrizes, quais foram os elementos críticos, o que você poderia ter visto e não viu?”

Os passos básicos para desenvolver cenários:
1) Identificar a questão principal, ou seja, a questão estratégica que motivou a construção dos cenários alternativos;
2) Identificar as principais forças do ambiente (fatores–chave);
3) Identificar as forças motrizes (macro-ambiente). Essas forças podem não ser tão óbvias de identificar, mas podem influenciar ou impactar fortemente a evolução da questão principal e os fatores-chave definidos;
4) Separar os elementos que são predeterminados dos que são incertezas críticas. Isto é feito analisando a lista de forças motrizes identificadas e classificando-as em elementos predeterminados e variáveis incertas;
5) Selecionar as lógicas dos cenários pela análise do comportamento das variáveis classificadas como incertezas críticas. Esta etapa é considerada a mais importante no processo de criação de cenários;
6) Os cenários devem ser apresentados em forma narrativa, explicando detalhe por detalhe;
7) Voltar à questão principal, para verificar em cada um dos cenários as implicações das decisões, as vulnerabilidades da organização e as oportunidades existentes;
8) Selecionar os principais indicadores e sinais de aviso, para monitoramento dos cenários.

Algumas forças motrizes no mundo hoje:
Demografia: os países industrializados enfrentam um declínio de crescimento populacional. Como irão lidar com a migração?
Energia: com esse rápido crescimento da população, haverá um aumento da demanda por energia.
A Economia de Informação Global: a tecnologia da informação irá criar novas formas de organização. O movimento em direção a uma economia global é inevitável e sugere moedas regionais. Será uma época de incertezas e transições turbulentas.
Pragmatismo Global: “quem se importa com a cor do gato… desde que ele cace ratos?”

Cuidados na criação de cenários:
Cuidado com os “pré-conceitos” na criação de cenários de longo prazo. Quem imaginaria há algum tempo, por exemplo, que um dia várias mulheres pudessem ser chefes e únicas provedoras financeiras de um lar? Ou que o número de solteiros e casais sem filhos começaria a aumentar? Para uma empresa produtora de alimentos congelados, por exemplo, essa última tendência tem como conseqüência a estratégia de aumentar o portfólio de produtos em porções individuais e para duas pessoas.

Por isso quem trabalha com marketing e negócios precisa estar sempre bem informado sobre tudo o que acontece no mundo. Principalmente nas áreas de política, economia, tecnologia, sociedade e ambiente.

Meu interesse pelo assunto ”Liderança” data de 2005, quando comecei a liderar o departamento de Marketing de uma grande empresa. Na época, reorganizei o departamento, implantei avaliação 360º e propus uma série de medidas que acabaram por aumentar a produtividade, a satisfação com o trabalho e a transparência, que por conseguinte, ajudaram no aumento de mais de 40% nas vendas.

Agora, trabalhando como Diretora de Marketing em uma outra empresa e pretendendo implantar uma série de projetos, voltei-me para esse tema e aproveite as férias para estudá-lo com todo o afinco que ele merece.

Pouquíssimas coisas para mim pareceram novas nesse livro. Mas, como disse, venho estudando esse assunto há algum tempo. O livro pode parecer básico e clichê num primeiro momento, porém acontece que, como o próprio autor do livro já disse em entrevistas, são coisas óbvias, mas que muitas vezes as pessoas esquecem de praticar. Ou então, muitas vezes as pessoas sabem o que fazer, mas negligenciam, por não atentarem para o fato de que pequeninas coisas podem se transformar em bolas de neve e atrapalhar todo um projeto. É como uma pedrinha no sapato, é apenas uma pedrinha, mas experimente andar um mês inteiro com uma simples pedrinha dentro do sapato e observará as grandes conseqüências negativas que isso trará.

Recomendo esse livro principalmente para os que estão começando agora a estudar sobre esse tema. Mas mesmo quem já tenha algum conhecimento pode se beneficar de alguns insights.

Resenha:

O Monge e o Executivo conta a história de John Daily, um homem de negócios que percebe que está fracassando como pai, marido e chefe. Para tentar recuperar seus negócios, seu casamento e sua família, ele decide passar uma temporada em um mosteiro, comandado por Leonard Hoffman, um lendário empresário americano que abandonou tudo em busca de um novo sentido para a vida. No mosteiro, aprende que a base da liderança não é o poder e sim a autoridade. E que esta deve ser conquistada com amor, dedicação e sacrifício. E que para liderar é preciso, sobretudo, estar disposto a servir.

Sobre Leonard Hoffman:

Esse executivo fez com muitas companhias, o que até agora eu só tive oportunidade de fazer com duas: transformar empresas à beira do colapso em negócios lucrativos e de sucesso. O grande livro que Leonard Hoffman escreveu “The Great Paradox: To Lead You Must Serve” (O grande paradoxo: Para liderar você deve servir), permaneceu entre os 50 mais vendidos do New York Times durante três anos. Hoffman foi o líder responsável pela ressurreição da “Southeast Air”, entre outras companhias.

Resumo do Livro:

DIFERENÇAS ENTRE GERENCIAR, LIDERAR, PODER E AUTORIDADE: 
Você gerencia coisas e lidera pessoas. Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para que trabalhem, de maneira entusiástica, visando atingir objetivos para o bem comum.
Diferenças entre “Poder” e “Autoridade”. Poder é forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força. Autoridade é a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer.

A IMPORTÂNCIA DE ROMPER COM VELHOS PARADIGMAS:
Antigo paradigma             -> Novo paradigma
Invencibilidade dos EUA   -> Concorrência global
Evitar e temer mudanças -> A mudança é uma constante

Os funcionários são o que há de mais importante nas empresas, pois eles estão em contato mais próximo e direto com nossos clientes.

MODELO DE LIDERANÇA:
Liderança pautada em autoridade, serviço e sacrifício, amor e vontade. O verdadeiro líder deve servir!

AMOR “AGAPÉ”, implica que o líder tenha:
- Paciência = mostrar autocontrole
- Bondade = dar atenção, apreciação, incentivo
- Humildade = ser autêntico, sem pretensão, orgulho ou arrogância. Não queremos líderes inchados de orgulho e fixados em si mesmos. O ego pode de fato interpor-se no caminho e criar barreiras entre os líderes e seus liderados. Precisamos uns dos outros. Os arrogantes e orgulhosos fingem que não precisam.
- Respeito
- Generosidade
- Perdão = desistir de ressentimento quando enganado
- Honestidade
- Compromisso = Se você não estiver comprometido como líder provavelmente desistirá de exercer autoridade e voltará a uma posição de poder.

COMO É O LÍDER SERVIDOR?
Servir aos outros nos livra das algemas do ego e da concentração em nós mesmos que destroem a alegria de viver. Infelizmente muitas pessoas jamais saem do estágio do “eu primeiro!” e passam pela vida como crianças de dois anos vestidas de adultos, querendo que o mundo satisfaça suas vontades e necessidades. Essas pessoas que deixam de crescer se tornam cada vez mais egoístas e autocentradas.

A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NAS EMPRESAS:
Pesquisa da Fundação Dom Cabral mostra que um bom programa de liderança pode ocasionar:

Melhoria de produtividade ->87%
Melhoria do clima -> 79%
Redução de custos -> 74%
Melhoria da imagem externa -> 56%
Melhoria na rentabilidade -> 57%
Maior geração de inovações -> 56%
Aumento de receita -> 50%
Outros -> 8%